En el punto más alto de mi carrera en multinacionales llegué a gestionar 6.300 M€ de ventas, 350 M€ de EBITDA y 20.000 personas.
Y me quedó una lección grabada: sin un buen equipo, el cargo es solo una silla más alta… y con mucha más presión
Como paso previo, estuve 4 años al frente de METRO en Chequia y Eslovaquia. Con un equipo excelente, pasamos de 700 M€ a 1.500 M€ en ventas y de 19 M€ a 89 M€ de EBITDA.
Luego llegó el “premio”: responsabilidad regional en Europa del Este, siendo miembro del consejo de administración de METRO y, de golpe, coordinaba a 6 CEOs.
Ahí aprendí que liderar no es brillar. Es ordenar: hacer buenas preguntas, definir un marco común y sostenerlo cuando el equipo se dispersa o le atacan.
También empezó mi vida en modo aeropuerto: 185 vuelos al año y 250 días fuera de casa.
Los lunes a las 7:00, Barajas era rutina: controles, puerta de embarque, país nuevo, y vuelta el viernes… para repetir. El estoicismo no era filosofía: era lo que te mantiene en pie.
Cada país tenía su “uniforme”: cultura, política comercial, tensiones laborales y orgullo local. Y tú debías entenderlo… sin perder el rumbo del grupo.
Me quedó una regla que sigo hoy: ir a las tiendas, incluso a las más remotas. No quedarte solo en la central viendo presentaciones. Porque el PowerPoint informa, pero el terreno enseña.
Y aprendí otra cosa igual de importante: respetar el espacio del country manager. Si invades, lo apagas. Si corriges en público, lo rompes. Si haces su trabajo, te equivocas.
¿Te ha tocado coordinar líderes fuertes con visiones opuestas?
¿Cómo alineas sin imponer?
¿Qué has aprendido sobre equipos cuando sube la presión?
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